АНОНС
Студенты московских вузов смогут выступить на Graduate-2015 и нап
ЛУЧШАЯ СТАТЬЯ
«Пятитысячники»: кто эти люди?
Элитный персонал - работа для профессионалов. База вакансий

НОВОСТИ
» XV Всероссийская конференция HR-менеджеров
» Большой форум для топ-менеджеров «Управление персоналом-2015» состоится в конце июня в Москве.
» XIV Всероссийская конференция HR-менеджеров на тему: «HR-стратегии в эпоху перемен: что позволяет компаниям и людям выживать, меняться и процветать»
» MBA25 в Москве: весь мир MBA образования на одном мероприятии
» Московский день профориентации

ВЫСТАВКИ
» XV Всероссийская конференция HR-менеджеров
» 10-я специализированная выставка по HR-менеджменту, тренингу и развитию персонала «Персонал Москва 2014»,
» Выставка HEY! – здоровье, энергия, молодость
» Персонал Москва 2014, 10-я cпециализированная выставка по HR-менеджменту, тренингу и развитию персонала
» ПРОДФОРУМ В РАМКАХ ВЫСТАВКИ ПРОДЭКСПО-2014
» Персонал Москва 2014, 10-я cпециализированная выставка по HR-менеджменту, тренингу и развитию персонала

 

«Подводные камни» малого бизнеса



Татьяна ЮРАСОВА

Вступая на путь предпринимательства, Ольга Рыкова, генеральный директор компании «Арго Транс», считала, что самое главное – это правильно выстроить стратегию. Сейчас она поняла, что успех бизнеса лишь на 10% зависит от стратегии и на 90% - от людей, ее реализующих.

Директорами не рождаются
Решив однажды, что провинциальные масштабы стали мне маловаты, я отправилась покорять столицу. Хотя опыт руководящей работы в нескольких компаниях у меня уже был, московскую карьеру я начала простым логистом. Работа была нетворческой и скоро наскучила. Поэтому, когда три года назад старый иркутский знакомый предложил мне стать одним из соучредителей и возглавить экспедиторскую компанию, я раздумывала недолго: стремление к независимости перевесило всё! "В наследство" от бывшего руководителя мне достался небольшой объем заказов и маленький, но сплоченный коллектив экспедиторов. Стартовав с "малого", я планировала нарабатывать клиентскую базу и постепенно расти.
На первых порах партнеры обещали помощь и поддержку. Я разработала план "широкоохватной, но низкозатратной" рекламной кампании, сделав ставку на регионы. Одновременно я ломала голову над формированием того уникального предложения, которым можно "зацепить" клиентов. Я упивалась самостоятельностью и возможностью принятия собственных решений, все шло неплохо. И вдруг грянул "гром". 

Первое открытие: воруют!
Однажды, сверяя документы, я обнаружила, что количество груза, указанное в товарной накладной, не совпадало с содержимым накладной транспортной. Проще говоря, по дороге в транспортную компанию из документов "испарились" две стиральные машины и холодильник! Я стала разбираться и столкнулась с банальным воровством персонала. Оказывается, когда мои экспедиторы работали в другой компании, им нередко задерживали зарплату, и они "компенсировали" ее, присваивая перевозимые ценности. Маршрут в транспортную компанию пролегал через гараж одного из сотрудников, где товар сгружался и потом реализовывался через знакомых. Система была давно отработана, в ней участвовали все члены моей дружной сплоченной команды, покрывая друг друга - и это было самое страшное!
   Мне предстояло решить сразу несколько вопросов. Самый простой: как отчитаться перед получателем груза за недостачу товаров? Куда сложнее были другие: можно ли заставить людей работать по-честному или нужно всех уволить? Если уволить всех, то где гарантии, что новые сотрудники не будут воровать? В конце концов, рисковать своей репутацией перед клиентами за исчезновение их грузов мне не хотелось. Под благовидным предлогом, что-де не смогу обеспечить должного уровня зарплаты (это было чистой правдой), большую часть сотрудников я уволила. Это было трудное решение, но в то же время - ценный урок. Может, кому-то известны более эффективные рецепты, но у меня с той поры вошло в правило нанимать сотрудников на материально ответственные должности через знакомых. После этого случая было всякое - недобросовестность, ошибки персонала, но только не воровство. Мне кажется, что система управления сама по себе от воровства не защитит;  главное здесь, чтобы не было большого разрыва между зарплатой сотрудника и его представлениями о справедливом вознаграждении.

Второе открытие: большому продавцу - большое плаванье!
Решив волевым методом вопрос с экспедиторами, я перешла к подбору сейлзов для своей фирмы. К тому времени у меня уже был круг постоянных клиентов, и мне нужен был человек, способный сдвинуть продажи. Среди всех кандидатур мне понравился Дмитрий. Он производил впечатление компетентного и энергичного менеджера, быстро включился в работу, выдал пару перспективных идей. Скоро я поймала себя на мысли, что "примеряю" на него должность руководителя отдела продаж… Я решила, что если нанять побольше людей, замотивировать их сдельной формой оплаты труда, поставить над ними инициативного Диму, они тут же ринутся искать новых клиентов, чтобы заработать деньги для себя и для фирмы! Однако прорыва не случилось ни через месяц, ни через два: не то что прибыль, они себе на оклад еле-еле заработали, да еще и остались недовольны. А мой "перспективный" Дима однажды попросил неделю отпуска по семейным обстоятельствам, да так и не вернулся…
   Проанализировав ситуацию, я поняла две вещи: во-первых, не всякий сотрудник, работающий на "сдельщине", способен стать успешным продавцом. А во-вторых, для перспективных продавцов весьма значимы размер фирмы и уровень зарплаты. Работа в крупной организации повышает статус специалиста и, соответственно, его стоимость на рынке труда. Поэтому их заинтересует либо компания с именем или же собственный бизнес. Ведь хороший продавец - как правило, в душе предприниматель.

Третье открытие: моя опора - мотивированные сотрудники!
Случай с Димой заставил меня взглянуть на проблему шире: на кого опереться в кадровой политике небольшой фирмы? Если в малом бизнесе нельзя делать ставку на молодых и амбициозных специалистов, тогда где взять хороших продавцов? Выход из положения мне подсказала история, произошедшая в небольшом кадровом агентстве.  Туда устроилась некая Людмила: ей было за 30, опыта работы в рекрутменте никакого: раньше она преподавала, а теперь решила сменить профессию. Стремясь побыстрее освоить новую сферу, она трудилась с большим энтузиазмом и вскоре уже имела неплохие деньги. Они с работодателем были довольны друг другом. Однако через год Людмила сочла, что профессионально выросла, ей захотелось большего масштаба деятельности, и она устроилась в брендовую компанию на должность руководителя отдела персонала.
Мне кажется, что именно на людей с пока еще небогатым профессиональным опытом и стоит опираться небольшим фирмам в своей кадровой политике. Это могут быть и студенты старших курсов, и начинающие специалисты (такие, как Людмила). Для меня как  для работодателя важна их мотивация - желание делать карьеру в данной сфере, получать опыт и практические навыки в обмен на относительно невысокую зарплату. Конечно, здесь нужно быть готовым к тому, что раз в полтора-два года персонал может смениться полностью. Если соискатель приходит осознанно - за новым опытом, знаниями - и хочет у нас работать - милости просим. Но я никогда не возьму человека, который хочет "перекантоваться" - такие фирме не нужны.          

Четвертое открытие: схемы - ничто, люди - все!
Поскольку главным для меня стало теперь активное и осознанное желание кандидата работать у нас, а не наличие опыта или знаний, я решила пересмотреть критерии подбора персонала. Каждый раз приходилось взвешивать, какие навыки и компетенции у соискателя должны быть обязательно, а какими можно пожертвовать? Например, когда я тестировала Светлану на должность экспедитора, то обнаружила, что ей, мягко скажем, недостает компьютерной грамотности, что в начале 21 века выглядит в общем-то странно. Но потом я  решила, что в ее повседневной работе компьютер - не предмет первой необходимости. В конце концов, с общей помощью начальный уровень пользования она освоила. Для себя я сделала вывод: лучше развивать сильные стороны сотрудника, чем заставлять его осваивать "труднодоступные" функции. Если той же Светлане отлично удаются переговоры с транспортными компаниями, то пусть она в этом и совершенствуется! А с компьютером другие разберутся, да и руководитель сэкономит кучу времени, сил и нервов.
Второй вывод: в небольших фирмах предпочтительнее "универсальные" специалисты, которые способны выполнять смежные функции и совмещать несколько должностей. Это как раз Светлане удается - она одновременно и экспедитор, и менеджер по продажам. А если кто-то выполняет в команде несколько ролей, умеет действовать не только по схеме, но и принимать самостоятельные решения (хотя бы в рамках своей зоны ответственности), то такой специалист - просто находка.
Со временем эти небольшие, на первый взгляд, открытия изменили "профиль" моей оргполитики: если поначалу я пыталась "засунуть" сотрудников в рамки придуманных мной должностных  обязанностей, то с опытом я поняла: эффективнее подстроить должностные обязанности под сотрудников.

Пятое открытие: собственник всегда под прессом стресса
Многие мечтают иметь свое дело, при этом забывая о том, что обратная сторона "медали" - постоянный стресс. Трудно расслабиться, если от твоих решений напрямую зависит прибыль. Я не раз замечала, что даже на отдыхе я мысленно нахожусь в офисе, звоню своим менеджерам, а они звонят мне. В результате от всех треволнений я похудела так, что впору было одеваться в "Детском мире". Я уверена, что этого бы не случилось, будь у меня реальный партнер - единомышленник, а не "удаленные" соучредители, которые занимались другим бизнесом  и интересовались лишь долей в прибыли. Мне как тактику и реализатору идей нужен их генератор и пиарщик. Имея такого надежного партнера, можно было поделить зоны ответственности и почувствовать себя увереннее и спокойнее. Такой тандем - моя мечта!


КОММЕНТАРИЙ ЭКСПЕРТА

Александр ТРУСЬ,
тренер компании "СЭТ":

Ольга не одинока в своем запоздалом понимании значимости человеческого фактора для успешности бизнеса. К сожалению, многие руководители видят в сотрудниках "винтики", которые легко и просто заменяемы, и строят организацию наподобие конструктора "Лего".
Как гласит известное правило Джурана, любая проблема на 85% определяется системой и на 15% - работником. А систему, как известно, создает сам руководитель, отражая в ней, помимо своих сильных сторон, свои комплексы, страхи и т.п. Именно он, и никто иной, несет ответственность за все процессы и явления, происходящие в компании. Разница между сильным руководителем и "руководителем-страусом" заключается в том, что первый действует по принципу: "Если дела в моей организации идут плохо - это моя вина, а если дела идут хорошо - это заслуга моих подчиненных, людей, которыми я руковожу", а второй ищет первоисточник проблем в сотрудниках, т.е. "прячет голову в песок".
Те "открытия", которые сделала Ольга, давно известны психологической науке, описаны во многих книгах по вопросам управления, рассматриваются на различных тренингах и семинарах. Кроме того, любому руководителю, каким бы эффективным он себя не считал, не мешает периодически обращаться к литературе по менеджменту, а еще лучше - поработать в группе коллег-руководителей над конкретными управленческими проблемами. Это не только даст ему новый импульс в работе, но и позволит окинуть текущую ситуацию "незашоренным" взглядом, увидеть свои ошибки и возможные угрозы того или иного решения. Тогда и установки типа "нанимать сотрудников на материально ответственные должности через знакомых" и "система управления сама по себе от воровства не защитит" окажутся дискуссионными. Весь вопрос в том, какую систему строит руководитель и каких сотрудников в эту систему он берет.

Если вы хотите стать героем рубрики "От первого лица", присылайте свои истории по адресу: ovsh@rdw.ru или звоните по телефону: 911-75-01 (доб. 2283) Ольге Шуган.

24-10-2006 "Элитный персонал №42 (429) 24 октября 2005
Читайте свежий выпуск Элитного Персонала!

другие статьи раздела
Корпоративная культура в ритейле
Чему меня научила работа в «Азбуке Вкуса»?
О неподдельном авторитете

 

ваш комментарий:


 
имя
e-mail
тема
комментарий
 
 
Поиск статей  
Где:
Ключевое слово:   
 
 
 



СПЕЦИАЛЬНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ
» Управляющий торгово-офисного центра класса «А»,
» Car Fleet Budget Analyst,
» Financial and Operations controller,
» Главный бухгалтер в строительную компанию,
» Менеджер по продажам,

МНЕНИЯ
Какая причина способна спровоцировать увольнение сотрудника в первую очередь?
Специфический стиль управления в компании
Отсутствие карьерных перспектив
Низкая зарплата
Отношения в коллективе
Нарушения Трудового кодекса
Работа.ру. Хватит на всех

Рейтинг@Mail.ru
Перепечатка материалов,
опубликованных на сайте газеты
"Элитный персонал", допускается
только с разрешения издателя
и письменного разрешения
издательства.
Сайт газеты "Элитный персонал"
© 2001—2007 ООО «РДВ-медиа-групп»
109004 Москва,
Малый Дровяной пер., 3
тел/факс: (495) 911-75-01
отдел продаж: тел (095) 961-0018
e-mail: info@e-personal.ru карта сайта